DEĞERLER KULÜBÜ ORG

... ŞAHSİYETLİ BİR NESİL İÇİN

  • Yazıtipi boyutunu arttır
  • Varsayılan yazıtipi boyutu
  • Yazıtipi boyutunu azaltır

Değişim Yönetimi

Yazdır

alt

Değişimin yönetimi mefhumu, arzumuza göre takip etme ya da etmeme konusunda serbest olduğumuz yeni bir moda değildir. Burada mühim olan yöneticilerin var olma stratejileridir.
 
Değişim yönetimi ve meseleler karşısında kayıtsız kalınması, yani nemelazımcılık organizasyonu hastalandırmakta ve bozmaktadır. Bu yönetim sisteminin kendisi için de geçerlidir. Hasta bir sistem içerisinde yer alan personel de bir müddet sonra ortamdan olumsuz etkilenmekte, personelin temel prensibi günü kurtarmak olmakta, çalışmasa da çalışıyor gibi görünmek zorunda kalmakta ve bu organizasyonda uzun süre çalışması halinde ise tüm olumsuzluklara alışıp tükenmektedir.

Değişim gereklerini görmeyip değişime direnç gösteren, yapılan hataları saklayan ve hatalardan ders çıkarmayan, hatta böyle dertleri olmayan, öğrenmek dahi istemeyen nemelazımcı her seviyeden personel, nihayetinde organizasyonlarının kaçınılmaz sona yaklaşmasında pay sahibi olur.

Değişimin yönetilmesi gerektiğini düşünmeye başlamışsak, bunu yalnız başınıza yapamayacağımızı da bilmemiz elzemdir. Ferdi teşebbüslerin sonuç vermeyeceğini anlamamız uzun sürmeyecektir. Çünkü öncelikle amirimize hesap vermek zorundayız. Eğer amir bu yeni fikirleri benimsemiyorsa işimiz ve mevkiimiz tehlikeye girebilir. Eğer organizasyonun alt kademelerinde çalışıyorsak mağdur olabiliriz, tamamen hayal kırıklığına uğrayabiliriz.

Organizasyonun var olmaya devam edebilmesi için yönetimde sürekli makul değişiklikler yapılması gerekmektedir. Eğer yönetim şekli sorgulanmıyorsa bu sorgulama çok geç olmadan yapılmalıdır.

Organizasyon için en mühim mesele; müşteri ihtiyaçlarının tam olarak anlaşılması, olaylar, veriler ve istatistik analizlerin etkin kullanımı, iş süreçlerinin yönetimi, iyileştirilmesi ve gerektiğinde yeniden yapılandırılması şeklinde özetlenebilir. Eğer rakipler değişimi kontrol edebilmek için müşteri ihtiyaçlarını göz ardı ederek milyonlarca lira hesapsız para harcarken, organizasyonunuz müşteri ihtiyaçlarını esas alarak değişime karşı nasıl uyum sağlayacağı mevzuunda kafa yorar, öğrenir ve iş süreçleri değişimi yönetecek istikamette tekrar ele alınırsa, ancak bu durumda rakiplerine karşı rekabet avantajı kazanmış olur. Mantıklı ve makul sebeplere dayanan kontrollü harcanan her kuruş organizasyonun değişim yönetimine katkı sağlar.
 
alt
Organizasyonda işlerin yolunda gitmemesinin esas sebebi: İstisnalar dışında insanların işlerini beceriksizce yapmaları, yani ehliyetsizliğin hâkim olduğunun müşahede edilmesidir.

Ehliyetsizliğin temel sebebi: Hiyerarşide her çalışanın kendi ehliyetsizlik seviyesine yükselmek eğiliminde olmasıdır.
 
Hiyerarşi; üyelerinin rütbe, kademe veya sınıflarına göre tertip olunduğu herhangi bir organizasyonu ihtiva eder.
 
Ehliyetsizlik; hiyerarşi üyesinin görevlerini yapmak için gereken bilgi ve tecrübeye haiz olmaması ve mesleki sorumluluklarından habersiz olmasıdır.

Hiyerarşide terfi etmek eğilimleri her zaman mevcuttur. Hiyerarşi üyelerinin çoğu bir-iki kere terfi ederler, bir ehliyet seviyesinden diğerine yükselirler. Hiyerarşideki her ehliyet seviyesinde gösterilen ehliyet kişiye bir daha terfi etmek fırsatını verir.

Hiyerarşide yeteri kadar rütbe ve yeterli bir zaman varsa hiyerarşideki her üye kendi ehliyetsizlik seviyesine kadar yükselir ve orada kalır. Zamanla her makam, çoğunlukla bu makamın gerektirdiği vazifeleri ifâ etmeye ehil olmayan hiyerarşi üyeleri tarafından işgal edilmeye başlar.

Hiyerarşinin ehliyetsiz üyelerine rağmen organizasyonda işlerin nasıl yürüdüğü sorusunun cevabı: Hiyerarşide vazifelerin, henüz ehliyetsizlik seviyesine ulaşmamış hiyerarşi üyeleri tarafından ifâ olunmasıdır.

Ford Motor Şirketinden Don Petersen, bu hakikati astlarına: “Size bunu söylemekten nefret ediyorum ama bazılarınız bir ya da iki kere yanlış nedenlerle terfi ettiniz” diyerek ifade etmektedir.

Meseleler karşısında bütüncül düşünülerek, sebep ve sonuçlar arasında makul bağlantılar kurulup etkin kararlar almak önemlidir. Eğer bütüncül düşünülmeyip insan, makine ve süreçlerden oluşan organizasyonun performansını, bu sistemin bileşenleri için sadece sayısal hedefler belirleyerek arttırılmaya çalışılırsa, sistem bizi mağlup eder ve organizasyon bunun bedelini hiç beklemeyen bir şekilde öder.  Bu fikrin, işleri organizasyon şemasında tanımlandığı şekilde yürütmeye alışmış yöneticiler tarafından kabullenilmesi zordur. Bu zihniyete haiz yöneticilerin stratejisi: “böl, parçala, yönet” yaklaşımı olup,  sistemi organizasyon şemasının çizgileri boyunca parçalara ayırabileceklerini düşünürler ve astlarına katı emirler vermekten hoşlanırlar.

Yöneticilerin bir kısmının kuramsal çerçevesi zayıftır. İşlerin organizasyon şemasındaki hiyerarşik ilişkinin aksine yatay olarak aktığını gözardı ederler. Sistemi bir bütün olarak görmek istemezler. Kolay yolu seçerek her bir bölüm ve bireyi ayrı ayrı değerlendirirler. Sadece performans hedefleri belirleyerek, etkin bir ödül-ceza sistemi kurmanın iyi yöneticilik olduğunu düşünürler. İşler gerçekte organizasyon şemasına rağmen yürütülse de, organizasyon şemasının işlerin nasıl yürütüldüğünü gösterdiği düşüncesinde ısrar ederler.

Bir organizasyondaki iş akışı yatay olmasına rağmen, organizasyonu bağımsız faaliyetlerden oluşan parçalar şeklinde görmeye çalışmak lüzumsuz harcamalara dolayısıla israfa yol açar. Eğer, işin sistem yönünü dikkate almadan, sistemin en altındaki ya da ortasındaki insanlar ve birimler için sayısal hedefler belirlenirse, liderlik sorumluluğu üstlenilmiyor demektir.

alt

Bazı yöneticilerin gizli varsayımı, "alt kademedeki insanların beyinleri yoktur" düşüncesidir. Bunun sonucunda bölümler organizasyonun başarısı için işbirliği yapmak yerine, birbirlerini mağlup etmeyi düşünürler. Bütüncül düşünme zafiyetleri zaman, para ve emek israflarına sebep olur.

İnsanlar sistem içeresinde çalışırlar. Yönetimin işi, diğer insanların yardımı ile sistem üzerinde çalışmak ve onu geliştirmektir. Bu ifadede birçok anahtar kelime bulunmaktadır:
  1. ‘sistem içinde çalışmak’, çalışanların işleri ile ilgili her şeyi kontrol edemediklerini kabul etmeliyiz. Bu yönetim şekli, insanları yaptıkları ve yapamadıkları her şeyden sorumlu tutan geleneksel yönetim tarzınıza tamamen terstir. Bununla birlikte, çalışanları hiçbir şeyden sorumlu tutmazsak, onların da hiçbir şey yapmayacağını düşünebiliriz. Öncelikle bu düşünceden uzaklaşmalıyız. Fakat daha önemlisi, çalışanların sistemi geliştirmek için yönetime yardım etmelerini sağlamalı ve onları asıl bu konuda sorumlu tutmalıyız.
  2. ‘yönetimin işi’ İşimizin ne olduğunu düşünüyoruz?
  3. ‘sistem üzerinde çalışmak’ Sorumlu olduğunuz sistemi nasıl tanımlayacağımızı, sistem üzerinde nasıl çalışacağını, bunu başarmak için neler öğrenmemiz gerektiğini, bu bilgileri nereden alacağımızı biliyor muyuz?
  4. ‘geliştirmektir’ Hala, ‘bozulmadıysa tamir etme’ öğüdünü dinliyor muyuz? En azından zamanınızın üçte birini sorumlu olduğunuz sistemi geliştirmek için harcamanız gerektiğini biliyor muyuz? Bunu yapıyor muyuz? Yapmanız gerektiğine inanıyor muyuz?
  5. 'çalışanların yardımıyla’ Astlarınızın size yardım etmesi gerektiği düşüncesini kabul ediyor muyuz? Onlara bize nasıl yardım edeceklerini öğretebilir miyiz? Onların bize yardım etmesini istiyor muyuz? Korkuyor muyuz? Bunu mümkün kılmak için neler yapmanız gerektiğini biliyor muyuz?

Organizasyonlar, standart uygulama ve süreçler geliştirmeli ve personelin bunları takip edecek şekilde eğitilmelerini temin etmelidir. Personel, doğru şeyleri söylenmeden yapacak şekilde teşvik edilmeli, konunun önemine inandırılmalıdır. Bu değişikliklerin bir gecede gerçekleşmesi beklenemez. Yöneticiler sabır ve sebat ile mesafe almalı, asla vazgeçmemelidir.

Kaliteli Yönetici; astlarına değer veren, onlara güvenen, yetki aktarandır. Astlarınca güvenilendir. Gereksiz ayrıntıya girmeyendir. Düşünen, planlayan, hedef koyan ve çalışanlarını o hedefe yönlendirendir. İşini ve işyerini sevendir. Astlarının işini sevmesini sağlayandır. Çalışanlarına bir takım oldukları ruhunu verebilendir, takım çalışması yapabilendir.

Karar vermek, iki ana esas üzerine inşa edilmektedir: 1- Doğruları tespit etmek. 2- Ne yapılacağını bilmek. Fakat gerçekleri tespit etmek her zaman kolay değildir. Gerçek son derece karmaşık ve başkaları tarafından saptırılmış olabilir. Organizasyonda düşünme süreçlerine yeterince zaman ayırılmalıdır. Kararların mantıklı, açık ve doğru olmasına itina gösterilmelidir. Yöneticiler, tabii efendim, haklısınız üstadım, doğru söylüyorsunuz azizim, baş üstüne müdürüm..." demekten öteye geçemeyen "Salla başını, al maaşını!" zihniyetine sahip personeline karşı tedbirli olmalıdır.

Personel ile sağlıklı bir iletişim kurmak yöneticiliğin temel unsurlarındandır. Personelini dinlemeyen ve bunu personeline bariz bir şekilde belli eden yönetici personeli ile olan bütün bağları en garantili bir şekilde yok ettiğinden emin olmalıdır.

Organizasyonlar; yöneticileri tüm dikkatlerini mal ve hizmet üretimine ilişkin faaliyetler üzerinde topladıkları ve organizasyonların aslında insanlardan müteşekkil bir sistem olduğunu ihmal ettikleri, yani değişime ve iletişime önem vermedikleri için ölürler.

İşin sırrı insana odaklanmaktır. Bütün muvaffakiyetlerin merkezinde ehliyetli insan faktörü vardır; personelin gönlünü kazanmak ve onları kendine bağlamak vardır. Zira organizasyonları yaşatan çalışanlardır. Çalışanlarının aidiyet duymadığı, sahiplenmediği organizasyonlarda personel kendisini mutlu ve güvende hissetmez. Moral ve motivasyonun olmadığı organizasyonlar değişimi yönetemez.

İnsanı yaşat ki organizasyon yaşasın.
 
Değişim, iş stratejisinin zorunlu bir parçasıdır. Üretken düşünen ve yeni fikirlere sahip olan çalışanlara sahip olmak organizasyonlar için büyük bir imkândır, fakat yeterli değildir. Değişimin yönetilmesi, ferdî üretkenlikten daha fazlasını gerektirir.
 
altOrganizasyonların yeni fikirleri yoktur. Takımların yeni fikirleri yoktur. Sadece fertlerin yeni fikirleri olabilir. Fertlerin yeni fikirlerinin tatbik edilebilir hâle gelebilmesi ise ancak yönetim desteğine haiz takım çalışmaları ile mümkün olur.
 
Yeni fikirler organizasyon kültüründen kaynaklanan olumsuz sebeplerle doğmadan boğulmamalıdır. Fikirlerin yeşermesine, sahiplenilmesine ve organizasyonun geleceğine katkı sağlayacak projeler haline gelmesine imkân verilmelidir.

Organizasyon kültürünün inşa edilmiş olması, organizasyonun var olma sebeplerini, takımların kurulmasını ve çalışanlar arasında ahengin varlığını temin eder. Ahenk ile dinamik bir şekilde çalışan organizasyonlar değişime hızla adapte olabilir.

Değişim neyi gerektiriyorsa organizasyonda gerekleri hemen yapılmalıdır. Gerek çalışan seviyesinde, gerek takımlar seviyesinde gerekse organizasyon seviyesinde konuşulmayacak, tartışılmayacak, değiştirilemeyecek hiçbir mevzu olmamalıdır.

Değişim yönetimi organizasyonların hayatta kalması için en elzem mevzudur. Organizasyonları hiçbir şey, çalışanların olumlu istikamette değişme ve gelişme arzusuna sahip olmaması kadar sersemletemez. Bulunulan yerde öylece kalmak mümkün değildir. Ya ileri gideriz ya da gerileriz.

Organizasyonlar değişimi nasıl yöneteceklerini iş stratejilerinin en mühim mevzuu olarak görmelidir. Üretken insanları seçmek, takımların verimli çalışabilmesi için imkânları seferber etmek, değişimin önündeki engelleri aşmak, sabır ve sebatla, teenni ile hareket etmek yöneticilerin en temel vazifesi olmalıdır.

Organizasyonda ahengin varlığı etkili iletişime bağlıdır. Mefhumların yeterince anlaşılıyor olmaması, çalışanlar arasında iletişim ortamlarının azlığı, üst-ast ilişkilerinin suniliği, iletişim tekniklerinin yeterince bilinmemesi veya uygulanamaması gibi etkenler değişim yönetiminin önündeki manilerdir.

Organizasyonlar her ne kadar dikey hiyerarşi ile yapılansa da işler yatay hiyerarşi ile yürür. Yatay hiyerarşinin önünde iletişim manilerinin olmaması organizasyonda işlerin yürümesini hem hızlandırır hem de verimini artırır.

Konuşmak, dinlemek, okumak ve yazmak becerilerinin bütün çalışanlarca etkin kullanılması mülakatların, sunumların ve toplantıların verimli yapılabilmesini sağlar. Mühim olan ne konuşulduğu, ne karar verildiği değil bütün bunların muhataplarca ne kadar anlaşıldığıdır. Etkili iletişimin var olduğu organizasyonlarda iletilen mesajlar muhataplarınca yeterince anlaşılır ve gerekleri ivedilikle yapılır.
 
Organizasyonda etkili iletişimin varlığı çalışanların moral ve motivasyonunu artırmaktadır. Morali düzgün ve motivasyonu yüksek çalışanlara sahip organizasyonlar işini tatile çevirmiş organizasyonlardır. İnsan zekâsının ve düşünce gücünün ortaya çıkması ancak buna bağlıdır. Gürül gürül çalışan devasa bir kamyonun hareket etmeyip sadece yerinde durmasının hiç kimseye faydası yoktur. Bilimin bugün dahi kapasitesine sınır koyamadığı, nasıl çalıştığını çözemediği insan beyni eğitim ile donatılmadığı, farklılıklarının analiz edilerek iş taksimi yapılırken insan tabiatına göre tasnif edilmediği, moral ve motivasyonu sağlanmadığı zaman bu kamyondan farkı kalmaz. Hâlbuki yetişmiş ve moralli insanın beyin gücünün nelere kadir olduğunu misalleri ile çevremizde görmekteyiz.

İnsanları sadece denilenleri yapan gelişmiş bir makine olarak mütalaa etmek, onların zekâlarından, bilgi ve tecrübelerinden değil de sadece emeklerinden istifade etmeyi düşünmek bu kapasiteli kamyonu el fireni çekili halde birinci viteste kullanmak ile eşdeğerde düşünülebilir.

Yöneticiler moral ve motivasyon tekniklerini iyi tahlil etmelidir. En münasip teknikler insan tabiatının ve ihtiyaç seviyelerinin dikkate alınması ile belirlenebilir. Yanlış zamanda yanlış tekniklerin kullanılması çalışanları motive etmek yerine morallerini de bozabilir.
 
Organizasyonda işler yolunda gidiyorsa, faaliyetler intizamlı bir şekilde ahenk içerisinde yerine getiriliyorsa, bütün kararlar önceden alınmış, otomatiğe bağlanmış ve tatbik ediliyor demektir. Fakat gerçekte bu böyle değildir. Sistem ne kadar iyi kurgulanmış olsa bile her an için problemler çıkar, değişkenlik yeni kararların verilmesini gerektirir, problemler anlık çözümler bekler. Kararlar zamanında ve etkin olarak verilemezse işler aksar; dolayısıyla organizasyon zarar görür.

Alınması gereken anlık kararlarının çoğalması, organizasyon faaliyetlerinin aksaması daha üst yönetim seviyelerinde değişimi sağlayacak kararların verilmesini gerektiğinin emareleridir. Organizasyonda küçük ve makul değişimlerin, aşama aşama yapılması, büyük değişimlerin yolunu açar. Bu sayede köklü değişikliklerin daha emin ve doğru bir şekilde yapılabileceği ortamlar oluşur.

alt

Sistem üzerinde değişiklik yapmak bütüncül düşünmeyi gerektirir. Problemlerin sadece bir yönünün tahlil edilerek çözümün buna istinaden bulunması yeni problemlerin ortaya çıkmasına sebep olabilir.

Karar vermek, çeşitli veya birçok ihtimal arasından seçim yapmak demektir. Düşünmek, her işin artılarını ve eksilerini tartmayı gerektiren ön faaliyettir. Karar almak demek, düşünme süreçlerini artık tamamlamak ve faaliyete geçmek demektir.

Organizasyonun ne kadar çok kaynağa sahip olduğundan daha ziyade, elindeki kaynakları nasıl değerlendirdiği daha mühimdir. Verimlilik ancak etkili kararların alınması ile mümkündür.

Organizasyonda her seviyeden alınacak kararlar, organizasyonun var olma sebeplerine ve hedeflerine uygun olmalıdır. Günlük kararlarla (operasyonel kararlar) alakalı olmayan, değişimi tetikleyen mühim kararlar, (stratejik kararlar) düşünme süreçleri acı duyana kadar devam ettirildikten sonra verilmelidir.

Karar vermek üzere düşünülürken tahlil etmek, mantık yürütmek, sentez yapmak, bütüncül olarak düşünmek, kafada canlandırmak, hayal etmek ve değer biçmek gibi unsurlar ihmal edilmemelidir.

 
Kaynaklar
  1. Etkili Değişim, John Adair, babıali kültür yayıncılığı
  2. Etkili İletişim, John Adair, babıali kültür yayıncılığı
  3. Etkili Motivasyon, John Adair, babıali kültür yayıncılığı
  4. Etkili Karar Vermek, John Adair, babıali kültür yayıncılığı
  5. Peter Prensibi, Dr. Laurence J. Peter-Raymond Hull, Bedir Yayınları
  6. Yönetimin Virüs Teorisi, Dr. Myron Tribus
 

Yorumlar 

 
+1 #7 ŞEYH EDEBÂLİ’NİN OSMAN GÂZİ’YE NASİHATİ 16-05-2014 17:04
Ey oğul, artık Bey’sin! Bundan sonra öfke bize, uysallık sana. Güceniklik bize, gönül almak sana. Suçlamak bize, katlanmak sana. Âcizlik bize, hoş görmek sana. Çatışmalar, anlaşmazlıklar bize, adâlet sana. Kötü söz, şom ağız, haksız yorum bize, bağışlamak sana. Bölmek bize, bütünlemek sana…

Güçlüsün, kuvvetlisin, akıllısın, kelâmlısın! Amma bunları nerede ve nasıl kullanacağını bilmezsen, öfken ve nefsin bir olup aklını yener. Sabah rüzgârlarında savrulur gidersin. Daima sabırlı, sebatlı ve irâdene hâkim olasın.

Unutma ki, dünya sandığın kadar büyük değildir. Bütün sırlar; bilinmeyenler, görülmeyenler, ancak senin şecaat, fazîlet ve irfânınla fethedilip gün ışığına çıkacaktır.

Ey oğul! Sabretmesini bil, vaktinden önce çiçek açmaz. Şunu da unutma; insanı yaşat ki, devlet yaşasın!

Ey oğul! Ananı, atanı say! Bereket büyüklerle berâberdir.

Bu dünyada inancını kaybedersen, yeşilken çorak olur, çöllere dönersin.

Azminden dönme, çıktığın yolu, taşıyacağın yükü iyi bil.

Her işin gereğini vaktinde yap. İnsanları yaşat ki, devlet yaşasın!

Açık sözlü ol. Her sözü üstüne alma. Gördün söyleme, bildin bilme.

Sevildiğin yere sık gidip gelme. Muhabbetin kalkar, îtibârın olmaz.

Üç kişiye acı: Cahiller arasındaki âlime, zenginken fakir düşene, hatırlı iken îtibârını kaybedene.

Unutma ki yüksekte yer tutanlar, aşağıdakiler kadar emniyette değildir.

Ululanma, düşmanı hor görme, düşmanını çoğaltma, düşmanlığın başını da sonunu da sen belirle. Haklı olduğunda mücâdeleden korkma! Bilesin ki, atın iyisine doru, yiğidin iyisine deli derler.

Ey oğul! İşin ağır, işin çetin, gücün kula bağlı. Allah yardımcın olsun…
 
 
+10 #6 Dertlerimize derman mühim bir ikaz 18-09-2012 14:13
Peygamber Efendimiz ikaz ediyor;

“Talep etmediğiniz hâlde, idareci olursanız yardım görürsünüz. Israrla talep edip de idareci olursanız, yardımsız kalırsınız.”

Başa geçmek konusunda nefsânî bir hırs gösterenler, çoğu kez muvaffak olamamış; muvaffak olsalar da, kimse tarafından hayırla da anılmamışlardır.

Böylelerinin anlayışı da hizmet değil, rakipleri bertaraf etmek ve iktidar imkânlarından yararlanmaktır.

Maalesef bu zihniyet sahiplerinin batıl anlayışlarından dolayı, umumiyetle dedikodu, yıpratıcı eleştiri, fitne-fesat, haset faaliyetleri zuhur eder.

«Niye ben değil de o?!.» deyince başlar haset. Başlar, kuyu kazmalar, baş yemeler. Böyle haset adamlar başa geçseler de, kendilerinden sonra çaplı, güçlü bir kimse yetişmesin diye uğraşırlar. Bu da bir başka ihânet olur. Çünkü etraflarını, hep çapsız, kabiliyetsiz, tek meziyetleri şakşakçılık olan tiplerle doldururlar. Onların derdi, ne devlettir, ne millet. Varsa yoksa doymak bilmez ihtiraslarına hizmet ederler.

Hükmetmek, şahsiyeti zayıf kişilerde ihtirasa dönüşmektedir.

Bazı insanlar arabanın direksiyonuna geçince; aşırı hız yapıyor; onu solluyor, şunu tahrik ediyor. Bana hiçbir şey olmaz zannediyor. Bir de koskoca bir idarenin direksiyonuna geçmek, hiçliğini idrak etmemiş bir insanı nasıl da sarhoş eder. Mal ve servetin bazı ham zenginleri, güzelliğin-dinçliğin birtakım ham gençleri şaşırttığı gibi; makam ve mevki de, daha doğrusu o yüksek yerlerin güç ve kudreti de, bazı mânen hazır olmayan insanları sarhoş edebilir. Böyle kişiler, hesap vermeyeceklerini zannedebilirler.

İnsanlar farklı farklı fıtratlara sahip...

Çoğu insan; kendi dünyası içinde yaşayıp gitmeyi seçerken, bazı insanlar diğerlerini çekip çevirme ve yönlendirmeye talip...

Kimisi, bu yönde kabiliyetlidir, kimisi kabiliyetsiz, sadece hırslı...

Kimisi imkân bulamaz, hayal ve gaye plânında kalır. Takdir izin vermez, nice kabiliyetin hevesi kursağında kalır.

Kimisi de talihi nisbetinde muvaffak olur. Kimisi bir köye muhtar olur, kimisi bir devlete başkan...

Mevki bir, talibi yüzlerce olunca, ister istemez, bir rekabet, bir yarış... Bazen âdilâne bir yarış, çoğu kez rakibe dirsek atarak...

Hâlbuki;

İdarecilik büyük bir mes’ûliyet...
 
 
+10 #5 Değişimin önünde engel olan anlayış, Makyavelizm 05-07-2012 23:04
Makyavelizm: Gayeye ulaşmak için her yolu mübah telâkkî eden anlayıştır.

Siyasette amaca varmak için bütün yolların kullanılması gerektiğini söyleyen ve her yolu meşru gören fikir akımıdır. Ünlü İtalyan siyasetçi Tarihçi ve yazar mahciavelli (1469-1527) nin geliştirmiş olduğu siyaseti ahlaktan ve dinden ayıran ve her türlü din kuralı ile ahlak kuralını hiçe sayan teorisi ile dürüstlük ve ahlaktan yoksun siyaset düşüncesine Makyavelizm denir.

Tarih boyunca cemiyetler Makyavelist insanlardan çok çekmişlerdir.

Makyavelizm hakkında daha fazla bilgi için aşağıdaki linki tıklayınız.

www.degerlerkulubu.org/.../
 
 
+12 #4 atalay konuralp 04-07-2012 16:07
( yönetim değişimi) lomulu yazıda yürütme ve üst yönetimlere çıkarılacak dersler var.Ehkiyetsiz kişileri kurumun başına getiren vede kurumu kendi hatalarından dolayı zarara sokan,çalışanı taktir yerine tenkit edip mükafat olarak sürerse,çalışanda şevk de kalmaz,verimde yükselmez..Yöneticilir ,yönetmeyi bilse bile kurumun çalışma şeklini,dünya düzenini,vermlilik hesabını,personeli korumayı ve iyi çalıştıabilmeyi bilmiyorsa yönetici olmamalı vede yönetici olarak atayan kişiyi sorgulamalıdır.
 
 
+16 #3 Karınca ile Aslan 25-06-2012 21:36
Küçük bir Karınca her sabah erkenden işine gelir ve neşe içinde çalışmaya başlardı.

Çok çalışır… Çok üretir... Ve bunları keyif içinde yapardı.

Patronu Aslan, Karınca’nın başında yöneticisi olmadan kendiliğinden bu kadar hevesle çalışmasına çok şaşırırdı. Bir gün kârı ve verimliliği arttırmak için aklına parlak bir fikir geldi. Eğer Karınca, başında bir yönetici bile olmadan bu kadar üretken olabiliyorsa, bir de başarılı bir yöneticisi olsa neler yapardı.

Bunun üzerine, müthiş bir yöneticilik kariyeri olan ve yazdığı raporlarla ünlü Hamamböceği’ni işe aldı. Hamamböceği işe öncelikle bir saat alarak başladı. Böylece Karınca’nın çalıştığı saatleri tam olarak ölçebilecekti. İş saatlerinde gevşekliğe müsaade etmeyecekti. Elbette raporlarını düzenleyecek bir sekretere de ihtiyacı olacaktı. Bu nedenle hem telefon trafiğini yönetmek ve hem de arşiv işleri için Örümcek’i işe aldı.

Aslan, gelişmelerden çok memnundu. Hamamböceği’nin hazırladığı raporlar gerçekten harikaydı. Hatta ondan üretim hızını ölçen ve karlılığı analiz eden renkli grafikler de hazırlamasını istedi. Böylece bu raporları ortaklarına sunum yaparken kullanabilecekti.

Hamamböceği, bu raporları üretebilmek için yeni bir bilgisayara ve donanıma ihtiyaç duydu. Artık artan ekipmanlar için de artık bir bilgi işlem departmanı oluşturmanın zamanı gelmişti. Bu işleri idare etmek için Sinek’i işe aldı.

Bir zamanlar mutlu, üretken ve rahat olan Karınca bu yeni toplantı düzeninden ve evrak işlerinden yılmıştı. Zamanın büyük bir kısmını sorulan soruları cevaplamak ve evrak işleri yapmakla geçiyordu.

Aslan, Karınca’nın bölümünün giderek büyümesinden memnundu. Bölümü daha da büyütmek üzere bir üst yöneticiye ihtiyaç olduğunu düşündü. Ve bölüm başkanı olarak başarıları ile ünlü Ağustosböceği’ni işe aldı.

Kendi rahatına ve keyfine düşkün Ağustosböceği’nin ilk icraatı ofisi rahat edebileceği yeni mobilyalarla döşemek oldu. Tabi ki kendisinin yeni bir bilgisayara, bütçe kontrol ve stratejik verimlilik planı hazırlanması için kişisel bir yardımcıya ihtiyacı vardı. Bunun üzerine eski işyerindeki yardımcısını işe aldı.

Karınca’nın çalıştığı yer giderek kimsenin gülmediği, neşesiz ve mutsuz bir mekana dönüşmüştü. Ağustosböceği, patronu Aslan’ı ortamın ruh halini değiştirecek bir çalışma yapılması gerektiğine ikna etti.

Bunun üzerine, Karınca’nın bölümünde olup bitenleri gözden geçiren Aslan, üretimin ve karlılığın dramatik bir şekilde düştüğünü farketti. Hemen, son derece itibarlı ve iyi tanınmış bir Danışman olan Baykuş’u sorunu çözmesi için işe aldı.

Baykuş, Karınca’nın departmanında 3 ay geçirdi. Bu hummalı çalışmanın ardından ciltlerce süren muhteşem bir rapor yazdı.

Raporun sonucu şuydu: “Departmanda aşırı istihdam vardı”.

Aslan, raporu inceledikten sonra dramatik bir karar verdi. Ve, elbette, ilk olarak negatif tavırlarıyla dikkat çeken, mutsuz ve çalışma isteğini kaybetmiş olan Karınca’yı işten çıkardı...
 
 
+11 #2 Dunning-Kruger Sendromu 25-06-2012 21:27
Cornell Üniversitesi'ndeki öğrenciler arasında bir test yapıldı ve klasik "Nasıl geçti?" sorusuna öğrencilerden yanıtlar istendi...

Soruların yüzde 10'una bile yanıt veremeyenlerin “kendilerine güvenleri” müthişti. Onların "testin yüzde 60'ına doğru yanıt verdiklerini" düşündükleri; hatta "iyi günlerinde olmaları halinde yüzde 70 başarıya bile ulaşabileceklerine inandıkları" ortaya çıktı.

Soruların yüzde 90'ından fazlasını doğru yanıtlayanlar ise “en alçakgönüllü” deneklerdi; soruların yüzde 70' ine doğru yanıt verdiklerini düşünüyorlardı.

Tüm bu sonuçlar bir araya getirildi ve Dunning-Kruger Sendromu'nun metni yazıldı:

“İşinde çok iyi olduğuna” yürekten inanan ‘yetersiz’ kişi, kendini ve yaptıklarını övmekten, her işte öne çıkmaktan ve aslında yapamayacağı işlere talip olmaktan hiçbir rahatsızlık duymaz! Aksine her şeyin hakkı olduğunu düşünür!

Fizyolojik ve zihinsel alanda yapılan çeşitli uygulamaların sonucunda şu bulgulara ulaşıldı:

1-Niteliksiz insanlar ne ölçüde niteliksiz olduklarını fark edemezler.
2-Niteliksiz insanlar, niteliklerini abartma eğilimindedir.
3-Niteliksiz insanlar, gerçekten nitelikli insanların niteliklerini görüp anlamaktan da acizdirler.
4-Eğer nitelikleri, belli bir eğitimle artırılırsa, aynı niteliksiz insanlar, niteliksizliklerinin farkına varmaya başlarlar.

"Cehalet, gerçek bilginin aksine, bireyin kendine olan güvenini artırır."
 
 
+13 #1 visalyolcusu 24-06-2012 16:55
Yanlış adımlarla doğru hedeflere varmak mümkün değildir.

Günümüzde başarılı şirketleri incelediğimizde bunların vizyon sahibi liderlere sahip olduklarını, piyasadaki gelişmeleri iyi okuyarak, fırsat boşluğu bulunan alanları tesbit ettiklerini görüyoruz. Buna örnek olarak Kodak firmasının yaşadıklarını gösterebiliriz.

Kodak tutucu kültürü nedeniyle uzun süre analog teknolojisinde ısrar etti. Boşluğu gören Samsung gibi rakipleri daha hızlı davranarak piyasadaki fırsatı lehlerine çevirdiler. Kodak dönüş yaptığında artık atı alan Üsküdar'ı geçmişti.

Kodak liderleri sürekli performans zayıflığını dikkate alıyorlardı. (Serdar Yurdakul)

***

Kurumsal Kültürün Değişim Yönetimi Üzerindeki Tesiri

Kurumsal kültürü en basit şekilde bir kurumda işlerin yapılışı ve kurumsal altyapının (sistemler, süreçler ve yapılar) kullanılış şekli olarak özetleyebiliriz. Çalıştığınız kurumda işlerin yapılışı ile ilgili bir sorun yoksa şanslı sayılabilirsiniz çünkü kurumsal kültür organizasyonel gelişim alanında değiştirilmesi en zor konulardan biridir. Ancak günümüz koşullarında şirketlerin değişime uğramadan yaşayabilmeleri zor görünüyor. Küreselleşmenin etkisiyle birleşme ve satın almalar arttı. Şirketler her gün yeni üretim ve hizmet biçimleri geliştirmeye, maliyetlerini daha da aşağıya çekecek projeler geliştirme peşindeler. Şirketlerde yapılar değişirken, çalışanların alışkın oldukları davranışlarını ve iş yapış biçimlerini de değiştirmeleri isteniyor. İşte değişim yönetiminin esas ilgi alanı burada başlıyor, İNSANLAR.

Teori bize herhangi bir değişim projesine başlarken nerede olduğumuzu iyi anlamamızı söylüyor. Kurumsal bir değişim başlatırkende nerede olduğumuzu bize en iyi söyleyecek araçlar, kurumsal kültür ölçümleri. Bu ölçümler, liderlere ve danışmanlara o kurumun objektif ve subjektif kültür unsurlarının resmini çekiyor. Bu ölçümler sayesinde değişim ihtiyacının nerede olduğunu, eğitimlere nereden başlamak gerektiğini veya kurumsal kültürümüzü stratejik planımıza uydurmak için neler yapmamız gerektiği belirlenebilir.

Unutmayın, ölçemezseniz yönetemezsiniz! (Serdar Yurdakul)

***

Gönüllü Değişim Ajanları

Büyük değişim projeleri yürüten kurumlarda proje ekip üyeleri genellikle yöneticiler tarafından seçilir ve atanırlar. Bazı durumlarda seçilen kişiler teknik olarak doğru bilgi ve deneyime sahip olsalarda, değişim karşısındaki tutumları çoğu zaman olumsuz olabiliyor. Bu yüzden iş hayatımda başarılı birçok genç insanın işinden ayrılmak zorunda kaldığını gördüm. İnsanların yanlış yaklaşım ve liderlik hataları yüzünden başarısız veya isteksiz konumuna düşürülmeleri çok doğru bir yöntem değil.

Benim önerim herhangi bir değişim projesinin en başında değişim ihtiyacı örgütle paylaşılırken (tabii ülkemizde ne kadar paylaşıldığı tartışılır. En azından bu alanda yapılmış bir çalışmaya rastlamadım) paydaşlar arasında istekli, gönüllü kişileri bulmaktır. Doğru yöntemler kullanıldığı takdirde bu gibi kişiler doğal değişim ajanları olarak kendilerini belli edeceklerdir. Gönüllü değişim ajanları projenin her aşamasında çok daha katılımcı bir tutum içinde olacaklardır. Böylece kimsenin kalbinin kırılmasına gerek kalmaz. (Serdar Yurdakul)
 

Rasûlullah (sav) buyuruyor:
“Verdiği hükümlerde, ailesinin ve halkın yönetiminde adaletli davranan yöneticiler, kıyamet gününde Allah Teâlâ’nın yanında nurdan yüksek koltuklar üzerinde otururlar.” (Müslim, İmâre 18)